서비스품질의 새로운사고1

:예전에 직장시절에 나름 간직하였던 서비스관련의 또하나의 사고를 공유합니다.

서비스품질에 대한 새로운 사고

우리가 소비하는 모든 상품에는 그것에 대한 질이 있다. 예컨대 내구재 상품일 경우 긴 수명, 편리한 

기능, 좋은 성능 등으로 품질을 평가하고, 소비재 상품의 경우 성분함량의 적절성, 기능성 효과 등으로

 평가한다. 또한 서비스 상품의 경우에는 상품의 도움 정도와 혜택 범위 등으로 그 품질을 평가한다.

국내외 많은 기업들은 국제 규격 기준에 맞고 고품질의 제품을 생산하기 위해 끊임없는 실험과 노력으로 매년 상품의 질을 높히고 있다. 그러나 대부분의 품질 향상은 생산자 관점이라는 것을 인식할 필요가 

있다. 즉 규격에 맞는 상품 생산에 초점이 맞추어져 있다는 것이다. 간혹 고객만족도 조사 결과 자사

 제품이 경쟁사에 비해 만족도가 왜 떨어지는지 이유를 모르는 기업실무자가 있는데 이는 바로 상품의 질을 생산자 관점에서 보았기 때문이다.

고객관점에서의 품질 정의

그러나 요즘 생산자품질에서 고객인지품질로 품질에 대한 인식이 변하고 있다. 정해진 규격에 따른 제품이 출시되더라도 고객의 요구를 충족시키지 못해 불만고객이 발생할 수도 있다는 것이다. 이러한 변화는 좋은 제품을 통해 경쟁하던 기존의 시장구조에서 서비스 중심으로 경쟁하는 시장구조로 구도가 바뀌면서 시작하였다. 제품의 질만 가지고는 경쟁력이 떨어지며 차별화 된 서비스를 제공하여야만 고객의 관심을 끌 수 있다는 것이다.

일반적으로 고객만족에 영향을 주는 요인으로는 상품, 서비스, 그리고 이미지로 인식되어 왔다. 그러나 지금까지 우리나라 기업은 세가지 요소 중 한곳에만 집중화 하고 상호균형을 유지하는 데에는 미흡하였다. 지금도 많은 기업에서 상품의 질을 최우선으로 여기고 있는 실정이다.

친절 서비스에 대한 강화도 이러한 관점에서 해석할 수 있다. 실제로 90년대 중반 이후 우리나라 기업들이 앞다투며 추진한 것은 바로 '친절 서비스'의 제공이다. 특히 접점에서의 친절 서비스는 많은 소비자들의 관심을 끌었다. 이러한 가운데 은행, 관공서, 보험, 백화점, 호텔, 항공 등 국내 대표적인 산업에서는 

경쟁적으로 친절 서비스 활동을 하기 시작하였다. 그 결과 대부분의 기업이 친절 서비스를 강조하며 

지나치다 싶을 정도로 서비스를 제공하고 있다.

그러나 21세기에 들어서면서 친절 서비스에도 변화가 일기 시작하였다. 접점에서의 단순한 친절 서비스 만으로는 고객을 만족시키는데 한계가 있다고 인식했기 때문이다. 서비스를 아무리 친절하게 하더라도 특정 서비스 분야에 있어서 고객의 불만은 줄지 않는다는 것을 알게 된 것이다. 예절을 강조한 친절 

서비스를 추구하다 보니 서비스 과정에서 반복적으로 결함이 발생, 개인별·시간별·상황별로 서비스가

 불균형하게 이루어졌으며 제도적으로도 한계에 부딪히게 되었다.

더군다나 IMF경제체제 이후 많은 기업이 접점 직원을 계약직으로 전환하게 되어 친절 서비스 그 

이상의 것을 제공하기가 어렵게 되었다. 고객들은 부담스러운 서비스 보다는 오히려 친구처럼 편안하고 

자연스러운 서비스를 제공받고자 하는 욕구가 많아졌는데 실로 짧은 기간동안의 큰 변화가 아닐 수 

없다. 즉, 회사관점에서의 서비스 인식과 고객관점에서의 서비스 인식간에 큰 차이가 발생한 것이다.

이와 같은 변화는 서비스품질을 관리함에 있어 서비스제도나 프로세스 등 기업내부 시스템(서비스 생산영역)을 포함하게 되었고 서비스품질을 높이기 위해서는 단순히 접점에서의 친절 서비스를 추구하는 것이 아니라 접점을 지원하는 각종 내부 프로세스를 함께 고려하여 서비스를 개선해야 한다고 여기게 

되었다. 

고객의 요구와 불만을 품질지표로 만들어라 

200억 달러의 연간매출액과 14만 명의 임직원, 640여대의 화물기, 4천 6백개의 사무소 등 세계 최대의 항공특송업체로 자리잡고 있는 FedEx는 일찍이 고객에게 서비스함에 있어 '끔찍스러운 일'을 찾아내어 없애는 것만이 고객에게 진정한 서비스를 제공하는 것이라고 여기었다.

약속한 날짜와 시간에 물건을 배달하지 못하거나 수거하지 못하는 실수, 화물 분실, 부정확한 정보 제공, 서류의 잘못된 처리, 직원의 실수, 화물 파손 등 모두가 절대로 있어서는 안 되는 것이라고 규정지었다. 당시 FedEx 스미스 회장은 '서비스품질지표(SQI)'를 개발하여 이러한 '끔찍스러운 일'을 관리하기 시작하였다. 또한 SQI에 대한 결과를 기초로 한 '품질향상프로세스(QIP)'를 통해 전 구성원이 품질개선활동을 전개하였다.

물론 이에 대한 성과는 엄청났으며 오늘날 전 세계의 많은 기업들이 FedEx의 서비스품질관리시스템을 벤치마킹의 대상으로 삼고 있다. 비단 FedEx 뿐만 아니라 맥도날드, UPS, 싱가포르항공 등 서비스가 

우수한 세계적인 기업들 역시 SQI를 관리하고 있다.

회사가 제공하는 모든 서비스는 측정되어야 한다. 측정할 수 없는 서비스는 처음부터 제공하지 않는 편이 훨씬 낫다. 왜냐하면 측정할 수 없는 서비스 제공은 오히려 서비스의 불균형(예를 들면, 상황에 따라 서비스의 내용이 달라질 수 있는)을 이루어 불만고객을 발생시키고 개선의 기회도 상실하기 때문이다.

서비스품질지표 개발 시 고려해야 할 사항 그렇다면 서비스품질지표는 어떻게 개발해야 할까? 서비스품질지표를 개발함에 있어 다음 세 가지를  고려해야 할 것이다. 첫째, 서비스품질을 회사관점이 아닌 고객관점에서 생각해야 한다. 둘째, 측정방법에 있어 만족도 평균과 같은 애매 모호한 측정방법보다는 Defect를 구체적으로 측정할 수 있도록 개발해야 한다. 셋째, 회사의 서비스 목표와 전략에 부합되도록 하여 퍼포먼스와 연계해야 한다. 고객의 요구로부터 출발 서비스품질지표는 고객의 요구로부터 출발해야 한다. 이를 위해 우선 고객의 핵심요구가 무엇인가를  명확히 파악하고 다음으로 고객의 최고 불만사항은 무엇인지를 알아야 한다. 고객의 불만이란 고객요구를 반증하기 때문이다. 고객요구전개기법(QFD기법)을 활용하여 논리적으로 고객의 요구를 파악할 수  있다. 또한 VOC시스템으로부터 고객의 불만을 수집하여 중요도가 높고 발생빈도가 높은 항목을 추출 할 수 있다. Defect의 도출 앞서 수집한 각종 고객의 요구와 불만사항을 고려하여 서비스상의 결함(Defect) 요소를 찾아낸다. Defect는 서비스에 대한 표준이 있어야 정의가 가능한데 만족도 평균이 아닌 결함 건수로 측정할 수 있어야  한다. 퍼포먼스 지향 서비스품질지표의 선정은 회사가 달성하고자 하는 서비스 상(像)을 고려해야 한다. 회사의 서비스 비전과 목표, 그리고 전략방향을 고려함으로써 지표선정 시 선택과 집중을 할 수 있도록 한다. 이렇게 되면 서비스품질지표 측정 후 이에 대한 개선방향을 설정하고 구체적이고 논리적인 개선활동을 전개할 수  있다. 그리고 서비스 MBO제도와 연계함으로써 퍼포먼스 관리에 도움이 될 것이다. 이러한 사항을  고려하여 다음의 절차를 밟을 경우 서비스품질지표를 도출하는데 도움이 될 것이다. [SQI 개발 절차] 서비스 MBO 등 지표별 개선활동 전개 방법 서비스품질지표를 도출하고 이를 측정·관리하는 목적은 궁극적으로 현장에서 서비스가 개선되도록 하는데 있다. 따라서 서비스품질관리시스템의 핵심은 바로 '서비스품질지표를 준거로 서비스 개선활동을 어떻게 전개할 것인가' 이다. 서비스품질지표의 활용을 위해 추진할 수 있는 방법들을 살펴보자. 서비스 MBO제도의 시행 서비스 MBO제도란 SQI에 대한 목표를 관리하는 제도로서 달성할 목표를 설정하고 목표달성을 위한  실행전략을 입안하여 구체적으로 추진하는 일련의 과정을 말한다. SQI 목표는 전사단위, 부문단위, 팀단위로 설정할 수 있다. 우선 전사단위의 SQI 목표는 전체 SQI 점수를 몇%나 개선할 것인가에 초점을 맞추면 된다. 부문단위는 전사목표에 얼마나 기여할 것인가에 맞추고  마지막으로 팀단위의 목표는 부문목표에 얼마나 기여할 것인가에 맞추면 된다. 개인단위까지 전개하기는 현실적으로 측정상의 어려움이 많을 수 있다. 서비스품질목표의 설정은 도전과 혁신을 통해 달성하고자 하는 '최대한'의 의미가 내포되어야 한다. 따라서 평상시의 서비스 활동으로 달성할 수 있는 목표가 아니라 혁신을 통해 도달 가능한 목표를 설정하도록 한다. 그 다음으로는 이러한 서비스품질목표를 달성하기 위해 SQI에 영향을 주는 핵심인자를 찾아내어 문제의 원인을 파악한다. 즉, 서비스상의 문제가 어디에서 왜 발생된 것인지를 명확히 파악하는 것이다. 이를 근거로 각 팀에서는 개선안을 마련하고 실행계획을 수립하여 개선활동을 전개한다. 만약 팀내에서 해결할 수 없는 과제가 있다면 이는 전사 전략과제로 분류하여 부문단위나 전사단위에서 추진되도록 함으로써 서비스 개선활동의 균형을 유지하는 것이 중요하다. 실행조직의 구성 서비스품질의 혁신을 위해서는 역량있는 실행조직을 구성하는 것이 무엇보다 중요하다. 서비스 실행조직은 전사 회의체와 문제해결 조직으로 구성하면 된다. 전사 회의체는 고객의 소리(VOC)를 매주 리뷰하여 고객 불만의 원인을 파악하고 개선과제를 즉시 선정하는 형태로 운영되도록 한다. 참석자는 CEO를 포함 각 부서장으로 한다. 기존의 각종 회의체가 실적 등에 대한 보고회의로 운영되던 것과는 다르게 생생한 VOC를 직접 듣고 이에 대해 즉석에서 개선방안을 논의한다는 점에서 한 단계 업그레이드된 회의체라고 할 수 있다. 이 밖에 문제해결을 담당할 조직을 육성하는 것이 필요하다. 예컨대 전사의 서비스 프로세스는 체계적인 문제해결역량을 갖춘 '퍼포먼스 리더'를 육성하고, 접점의 서비스는 '서비스 리더'의 육성을 통해 문제를 해결할 수 있을 것이다. [서비스 실행조직의 구성도] 교육을 통한 서비스 역량의 개발 SQI의 목표를 달성하기 위해 핵심적으로 추진되어야 할 것이 바로 서비스 교육이다. 서비스에 대한 정의가 친절로 인식되던 과거에는 예절교육을 통해서 해결할 수 있다고 생각하였다. 하지만 앞서 살펴본 바와 같이 서비스품질에 대한 정의가 서비스 제도와 프로세스 등 친절로써 해결 할 수 없는 범위로 확대 해석되고 있는 점을 고려하여 문제해결 능력을 키워주는 교육으로의 단계적 접근을 할 필요가 있다. SQI 도출 시 전사 서비스 전략방향을 고려하였으므로 당연히 서비스 역량(Competency)이 정의되었을 것이다. 서비스 역량에는 기초적인 응대 스킬 뿐만 아니라 문제해결 스킬 등 개선활동 전개에 필요한 각각의 역량이 포함되게 된다. 진단을 통해 취약한 서비스 역량을 파악하고 이를 향상시키기 위한 교육 모듈을 개발하도록 한다. 즉, 서비스 교육은 SQI 과제를 해결하는데 필요한 서비스 역량을 집중적으로 향상시키는 쪽으로 방향을 잡아야 한다. [서비스 교육의 방향] 서비스품질등급제의 도입 및 적용방안 우리가 서비스품질을 관리하고자 하는 것은 고객의 기대에 부응하는 서비스 수준을 달성하고자 함에 있다. 그런데 요즘은 국경을 초월한 서비스 경쟁력이 요구되고 있고 실제로 국내외 많은 기업들이 같은 시장 내에서 경쟁하고 있다. 이제 서비스품질에도 경쟁력이 요구되고 있다. 실제로 서비스품질점수만을 관리해서는 숫자로 표기된 자사의 서비스 수준을 구경하는 것에 지나지 않는다. SQI 점수가 몇 점 변화한 것이 그리 큰 의미를 갖지 못할 수도 있다는 것이다. 서비스품질 자체를 관리한다는 것 보다 중요한 것은 이러한 관리를 통해서 서비스의 수준이 지속적으로 개선되고 있는가 하는 것이다. 왜냐하면 지속적인 개선성과는 SQI에 대한 측정만 되풀이한다고 이루어지는 것이 절대 아니기 때문이다. 건강한 뿌리를 가진 나무가 좋은 열매를 맺듯이 건강한 서비스 시스템을 구축하고 있는 기업이 좋은 서비스를 제공할 수 있다. 풍성하지 못하거나 썩은 열매의 숫자만을 헤아려 미래의 수확을 예측하는 어리석음을 보여서는 안될 것이다. 좋은 열매가 맺히도록 거름을 주고 가지를 잘라주며 주변의 천적들을 없애주는 조치가 더욱 필요하고 그래야만 미래의 수확이 보장될 것이다. 서비스가 열매라면 내부의 서비스 시스템은 뿌리이다. 뿌리가 잘 뻗도록 거름역할을 하는 것이 리더십과 서비스 문화이다. CEO의 서비스에 대한 철학과 의지가 사내에 공유되고 전략·시스템·사람 등 서비스 구성요소들이 고객 지향적으로 변화할 때 그 성과가 나오게 된다. 즉 서비스 수준에 대한 결과품질만이 아닌 내부의 시스템도 평가하여 관리할 필요가 있다는 것이다. 이러한 관점에서 볼 때 서비스품질관리의 새로운 대안으로 떠오르고 있는 것이 바로 '서비스품질등급 인증제'이다. 서비스품질등급 인증제는 단순히 결과품질만을 평가하여 관리하는 것에서 벗어나 결과품질에 영향을 주는 내부의 시스템까지도 평가함으로써 전사 차원에서 보다 체계적으로 품질관리를 할 수 있다는 장점이 있다. 등급을 어떻게 구분하여 관리하느냐는 회사에 따라 다르게 할 수 있지만 어떠한 경우이든 최종의 목표는 'World Best'의 수준으로 잡아야 할 것이다. 세계적 기업들과 경쟁하기 위해서는 서비스품질관리체계도 이에 맞추어져야 한다. 서비스품질등급 인증제는 전사차원과 사업장차원에서 도입할 수 있다. 전사차원에서는 주로 전사의 서비스 제도와 프로세스 등을 대상으로 할 수 있고 사업장차원에서는 서비스를 제공하는 사업장 전체에 대하여 적용할 수 있다. 특히 사업장단위에서 적용하면 더욱 효과적이다. 기존의 고객만족도 조사, 모니터링 등 결과중심의 평가에 의존하던 방식에서 벗어나 내부의 서비스 시스템과 종합적인 품질수준을 평가함으로써 해당 사업장이 'World Best'의 서비스 사업장으로 성장할 수 있는 기반이 될 수 있기 때문이다. 특히 사업부서장의 리더십과 평소의 서비스 활동과정 및 직원참여 정도 등 기존 평가에서 다루지 못하던 부분까지도 평가할 수 있다는 것이다. 본사의 서비스 정책이나 프로세스가 품질표준에 의거하여 시행되고 있는지, 고객에게 친절하고 자연스런 응대를 하고 있는지, 시설환경관리를 잘 하고 있는지 등 서비스 전반을 평가할 수 있어 일선 접점에서의 실질적인 서비스 혁신을 촉진시킬 수 있다. 또한 서비스품질등급 인증제는 각 사업부서의 부서장을 서비스 혁신의 장으로 끌어들이고 서비스에 대한 개선노력의 공과를 회사의 스텝부서에 주지 않고 접점 부서로 돌려줌으로써 구성원들에게 자부심을 심어줄 것이다. 이제 우리나라도 모름지기 소비자의 시대, 서비스의 시대가 열렸다. 치열한 경쟁구조 속에서 고객만족을 실현하고 충성고객을 확보하기 위해서는 회사가 제공하고 있는 서비스의 품질을 체계적으로 관리하여야 한다. 앞에서도 살펴보았지만 세계적인 기업 모두가 서비스품질을 관리하고 이를 통해 고객을 만족시키고자 하였다. 세계적 수준의 서비스 경쟁력을 갖추기 위해서는 고객 지향적 사고로 서비스품질전략을 수립하고 측정 관리할 수 있는 체계를 마련하며 서비스혁신 활동을 끊임없이 전개하여야 함을 다시 한번 강조하는 바이다.