-.인 사 정 책 (案)

-.인사관리에서의 정원산정 기법

: 인적자원계획의 방법

인적자원계획의 내용은 크게 인력의 수요계획과 인력의 공급계획으로 

크게 나누어짐.

1) 인력 수요계획

수요계획은 현재 및 장래에 있어서 기업이 필요로 하는 종류의 인원이 

얼마인가를 예측하는 것임.

수요측면에서 보면 조직은 미래의 계획 및 활동수준을 예측하고 이에 

근거하여 미래의 특정시점에서 필요로 하는 인력소요량을  예측하여야

하는 것임

인력소요계획의 목적은 노동력의 과잉 또는 부족을 사전에 예측하여 

과부족상태가 심각해지기 전에 난관을 극복할 수 있는 계획을 개발함

으로써 비용을 절감하고자 하는데 있음.

기업의 인력소요계획 수립과정은 거시적 방법과 미시적 방법의 

두 범주로 구분할 수 있음.

인력소요계획에 있어서 미시적 접근방식은 거시적 접근방식과 

대조적인 것임.

거시적 방식이 총괄적(global)인 소요인원측정인데 비하여 미시적

방범은 세부적인 소요인원측정방법임.

거시와 미시의 조정은 아래에서부터 산정된 미시적 누적인원은 

위로부터의 거시적 한정인원의 산정으로 보완되어야 하고,

특히 경력계획에 의해 조정되어야 함.

거시와 미시의 조정방향은 일반적으로 생산량, 기술변동, 

노동의 근무조건, 경제적인 계획 등을 고려하여 기업의 지불능력에

 비추어 본 거시적 한정인원에 맞추어서 미시적 누적인원이 

정리되어야 함.

여기에 조정을 위한 합리화 대책으로서 구조적 대책과 기능적

대책을 들 수 있음.

구조적 측면은 인력을 담고 있는 조직 및 기타 환경기능개선 중심의 

대책유도이고 기능적 측면은 인력자체의 활성화중심의 대책유도임

2) 인력의 공급계획

정원산정은 앞으로 소요될 인력을 계획하고 예측하는 것만으로는 

충분한 인적자원 예측이 되지 못함. 즉 인력의 공급측면이 

고려되어야 함.

이때 인력의 공급측면에는 결근율이나 인력의 내부이동, 승진,

노동시간과 같은 작업조건의 변경 등을 고려한 기업내부에서의

이용가능한 인력의 양(내부노동시장)을 예측하는 두 가지 공급원을

 생각할 수 있음. 인력의 공급을 예측할 때는 종업원의 사기나 충성심,

동기부여 등을 높여질 수 있도록 우선적으로 내부공급을 고려해야 함.

 여기서 내부공급의 예측이란 공백이 발생한 다른 직위로의 승진이나

 전환이 가능한 현재의 구성원을 예측하는 것을 말함.

 내부공급분석을 할 때에는 다음과 같은 여건을 분석함.

즉 ①기존의 인적자원을 분석하고 ②이직 등으로 인한 기존 인적자원의 

잠재적인 상실가능성 ③내부이동을 통한 인적자원의 잠재적 변화 

④작업방법이나 절차 등의 변화를 분석함.

미국 기업들은 현인원의 상태를 그 능력의 면에서 면밀히 파악하여

 개개의 승진, 이동시기,  순위, 훈련 등의 요건을 명기해 두고 이를 

집계하여 내부인력의 변화를 예측하는 방법을 쓰고 있음

또한 인력재고표(skills inventory)라는 형식으로 괸 개개인의 

능력평가표는 이런 목적에서 활용되기도 하며 오늘날 개인의 능력과

 기타 승진, 이동경로 등에 관한 자료를 전산시스템에 넣어서 

인력계획에 활용하는 인사정보시스템이 발전하고 있음.

3) 인력의 수요와 공급계획의 대응

인력의 수요예측과 공급예측이 끝나면 이를 대응시킴으로써 인력의 

수급사항을 알 수 있음. 일반적으로 인력수요예측과 인력공급예측을

 비교하게 되면 다음과 같은 세 가지 경우가 나타남.

 ①수요와 공급이 대체로 균형을 이루는 경우

 ②공급이 수요를 초과하는 경우

 ③수요가 공급을 초과하는 경우

이중에서 마지막의 경우 때문에 사실 인력계획이 필요한 것임. 

즉 예측된 외부이동 및 내부이동 자료는 예측되어진 미래인력을 

충족하기 위해서 계획기간 동안에 얼마나 어떤 유형의 사람들을 

확보하는가를 결정하는데 이용됨.

이때에는 단지 부족한 인력을 확보하는 일만이 아니고 인력의 

효율적 이용 즉 미래의 수요를 인력활용의 개선이나 원가의 통제

등으로 만족시킬 수 있는지의 여부가 고려되어야 할 것임.

◇ 인력자원계획의 설계

가. 정원관리

(1) 정원관리의 의의

현재 주어진 현황을 기반으로 하여 앞으로 기대되는 조직규모의 변동을 

예측하고 이에 요구되는 조직구조를 예상하여 설계한 다음 조직이 필요

로 하는 예상인력을 계획하여 조직인력을 분석하는 정원관리는

 인적자원관리에 있어서 매우중요함.

 정원관리란 경영 각 조직단위에 있어 업무를 수행하는데 필요한 

종업원 수를 결정하여 그 인원을 배치하고 결원이 있는 경우 그 인원을

 보충하는 동시에 그후의 업무량의 증감과 기계, 설비 및 작업방식등의

변화에 대등하기 위하여 정원의 타당성을 검토하며 업무수행에 필요한

 최적종업원을 유지하는 것임.

 즉, 정원관리란 기업의 인원수를 업무량을 기준으로 계획하고 이를 

유지하는 것이라 볼 때 대개의 기업에서는 인원채용에 있어 업무량이

 많고 적음을 기준으로 하여 채용여부, 채용규모를 결정하게 됨. 

정원은 기업이 꼭 필요로 하는 인원수이며 기업에 인원이 부적하면 

과로로 인하여 사고, 불량품 발생빈도가 높아지고 장기적으로는

 노동생산성을 저하시킬 수 있으며 종업원의 입장에서는 불평이 

생기고 사기도 저하됨. 반대로 인원이 과다하면 인건비가 늘어나서 

단위당 생산비가 증가되어 기업의 경쟁력이 약화 될 수 있기 때문에 

그 중요성이 있음.

(2) 정원계획

 조직의 유지, 발전을 위한 중장기 계획의 실현성을 확보하기 위해서는

 예산계획과 정원계획이 불가피함.

 여기서의 정원계획은 계획수행에 필요한 조직원 규모라는 양적인 

측면에 중점을 두는 것으로써 예산계획과 관련되어 산정되며, 

목적을 실현하기 위해 필요한 요원을 확보할 수 있는 기능과 조직원의 

채용, 배치관리 등 인력 면에서 일정한 제약을 계획수립의 전제조건으로

 분명히 하는 기능을 가짐.

 정원계획은 인건비 억제, 소수정예주의의 실현, 근로조건의 개선이라는

 기본명제를 가지며, 내적으로는 정원계획과 인사계획이라는 2가지 

요소가 함축되어 있고, 장래 정원계획의 기본적 틀을 설정하여 인력계획의

 기초가 되는 조건을 명확하게 해줌.

(3) 정원의 구분

정원은 조직정원, 법정정원, 설비정원, 정책정원 그리고 비례정원으로 구분할 수 있는데 그 개념을 용약하면 다음과 표와 같음.

(4) 정원관리의 필요성

기업이 급변하는 산업환경에 신속히 대응하여 경쟁능력을 향상하고 

조직기능 활성화와 직무수행 능력개발로서 기업 인력을 효율적으로 

운영하기 위해서는 합리적인 정원산정과 관리가 필요하며 정원관리의 

구체적인 필요성은

① 인건비의 상승과 인건비부담액의 증가

② 기업의 규모확대, 거래량의 증가, 관리 내용의 복잡화에 따른 전체 

인력의 증가와  간접부분인원의 증가

③ 채용과 배치, 전환, 직무의 배분등 인사관리상의 장해요인의 제거

④ 전통적 조직개념과 신분체적 운용으로 인한 인력과 인건비의 증가 

억제차원에서 강조 되고 있음.

(5) 정원관리의 중요성

정원관리는 주어진 직무구조와 조직규모에 대한 적정인원개념으로서

 직무분석과 인력계획을 연결시켜주는 중요한 위치를 차지하고 있는데

 경영환경변화, 조직기능변화, 사무자동화 및 생산설비 자동화, 조직원의

 직무능력 발전단계별로 정원의 크기가 변화하게 되므로 정원관리가 

중요시 되고 있음.

  (가) 인적자원관리의 비용절감

   인적자원에 대한 비용은 조직이 발전하고 경영수준이 높아질수록 

  그 비중 더욱 커지게 되는데  조직체의 잉여인원을 없애고 효율적인 

  적정인원을 유지 하는 것은 인사관리에 매우 중요한 기능이  되며 

  부문별(부서, 직무단위) 불필요한 인력현황파악으로 인건비의 

  절감효과가 있음.

(나) 조직, 인력계획의 기준

일반적으로 조직계획과 인력계획은 현재의 주어진 상황을 기반으로 하여 

앞으로 기대되는 조직규모의 변동을 예측하고 이에 요구되는 조직구조를 

설계하여 인력을 계획하게 되는데, 현재 주어진 상황하에서의 적정인력 

분석을 현재 사업목적달성에 필요한 인력의 크기 및 질적, 양적 기준제시와    임금예산에 의한 인력계획으로 노무비의 원가관리 기준을 명확히 하고 

미래의 조직, 인력계획에도 매우 중요한 기준이 됨.

(다) 신규채용과 인원배분의 기준

정원관리는 증가인원 요구를 연구하고 적절한 결정을 내리는 데에 유효한 기준과 기업전략 방향에 따른 우수인재 육성, 개발 기준이 될 수 있음.

(라) 직능평가제도, 직능임금제도와 직무순환제도 구축

적정인원 관리기준에 따라 정원이 관리되면 조직내에 직능평가제도와 

직능임금제도 그리고 직무순환제도를 구축할 수 있음.

(6) 정원관리(예측)의 영향변수

정원관리에 미칠 수 있는 영향 변수는 크게 외부요인과 내부요인으로 

구분할 수 있음. 외부요인은 수요영향변수(경쟁상황, 매출수준), 

공급영향변수(외부노동시장, 인력계획, 노동조합), 수요 및 공급

영향변수(법규, 통제기관, 경제환경, 기술,설비 등 외부영향으로 구분되고 

내부요인은 수요영향변수(예산의 제약, 생산량, 판매량), 공급영향변수

(내부노동시장, 인력계획, 커뮤니케이션), 수요 및 공급 영향변수

(조직목표, 조직분위기, 인사프로그램)로 구분하여 볼 수 있음.

(7) 정원예측의 선행조건

정원은 기업의 내적, 외적 여건에 따라 변화하는데 기업조직에서 꼭

 필요로 하는 인원 즉” 정원” 을 산정하기 위해서는 ① 조직의 개선 

② 관리기능의 개선 ③ 작업방법의 표준화 작업등이 선행조건이 

될 수 있음.

나. 적정정원 설계

(1) 적정정원 

 조직의 적정정원을 효율적으로 산정하기 위해서는 체계적인 절차에 

따라서 적정정원을 설계하는 것이 바람직한데 그 설계절차를 요약하면

다음 뒷면 그림과 같음.

적정정원 설계 절차 

(2) 적정정원 설계방법

조직의 적정인원을 산정 설계하는데는 여러 방법이 사용될 수 있는데 이들 방법을 크게 거시적 방법과 미시적 방법으로 분류할 수 있음.

  (가) 거시적 방법

거시적 정원산정 방법은 생산, 판매, 재무설비등 가차분석기법을 사용하여 전사적 수준에서 목  표총인원 을 결정하는 방법으로서 분석의 중심대상은 기업의 지불능력, 부가가치 및 비용등이 되며, 인원의 결정은 기업의 총 소요인원수의 결정에서 출발하는데 사무관리직 정원산정에 적합함.

구체적인 방법은 인건비율에 의한 방법, 손익분기점 분석에 의한 벙법, 목표이익에 의한 방법 그리고 회귀분석에 의한 방법 등이 있음.

① 인건비를 기준으로한 방법

 이 방법은 인건비 지불능력과 매출액, 보상총액과의 비율인 인건비율을 기초로하여 정원을 산출하는 방법임.

② 매출액에 의한 방법

 이 방법은 1인당 매출목표계획과 일정기간 매출액을 기준으로 정원을 산출

 하는 방법임.

③ 부가가치에 의한 방법

 이 방법은 조직에서 창출한 부가가치를 기준으로 하여 목표액을 설정하고 

를 기준으로 하여 적정 인원을 산출하는 방법임.

④ 노동소득 분배율에 의한 방법

 이 방법은 조직이 조직원에게 배분하는 노동소득 분배율을 기준으로 하여 

 적정인원을 산출하는 방법임.

⑤목표이익률에 의한 방법

이 방법은 경상이익률.목표매출액.목표임금액.목표임금율 등을 산정하여

정원을 산정하는 방법으로서 공기업의 경우 이익을 목표로 하는 조직에서

      활용할 수 있으며, 다른 조직과 비교할 때는 아주 유사한 조직유형과 인력규모의 경우에 효과적으로 활용될 수 있음.

⑥ 손익분기점(BEP) 분석에 의한 방법

이 방법은 주로 전년도 손익분기점 매출액-손익분기점 임금액을 근거로

      하여 손익분기점 임금율을 산정하여 최종적으로 정원을 산정하는 방법임.

⑦ 통계분석(회귀분석)을 이용한 정원산정

이 방법은 과거의 경영실적(매출액, 부가가치)을 분석하고 과거의 인력수급

상황을 파악하여 추세선을 구함음 이에 근거하여 미래의 정원을 산정하는 

방법으로 서 안정되고 비교적 역사가 오래된 조직에 적합한 방법임.

(나)  미시적 방법

미시적 정원산정방법은 직무분석이나 가동분석에 의한 방법, 실적기록에 의한

방법등 업무를 과학적으로 분석평가하여 총 소요인원을 산정하는 방법으로

무특성, 발생빈도, 단위당소요시간, 표준 작업량 등이 산정의 기준이 됨.

① 가동분석에 의한 방법(Work Sampling)

이 방법은 어떤 시점의 근무상태를 작업진행에 따라 단편적으로 관측하여

      집무 또는 휴무상태가 어떻게 배분 구성되어 있는가를 통계적인 수법을 활용

      해서 조사하는 방법임.

② 실적기록에 의한 통계적 방법

통계적 측정법(Measurement by Histrical Record)은 작업현장에서 매일 매일의 소비자산과 생산고를 기록하게 하여 이것을 정기적으로 보고 받아 이 보고자료에서 통계적인 작업, 표준량을 설정하고 작업의 효과(생산성)를 판정하는 방법임.

(3) 직무분석에 의한 방법

직무분석이란 인간과 직무와의 관계를 이해하고 조화시키기 위해 실시하는 

기초작업의 하나로 노동력의 합리적 관리를 구체화 시키기 위한 전제로서 

실시되는 절차이며 직무분석은 채용, 배치, 이동, 승진, 인사고과, 교육훈련, 

직무평가, 임금관리 등의 인적자원관리를 효율적으로 추진하기 위하여 실시

하고, 직무분석은 예비작업-본작업-정리분석작업의 3단계의 절차를 거치는 

것이 일반적임. 직무분석에 의한 정원산정방법은한 조직체가 관장하는 업무

의 종류, 질, 량을 과학적으로 분석 평가하여 직무의 내용과 수행원의 자격

요건 등을 파악하여 부서별, 직무별 소요인원을 질과 양적으로 산정하는 

방법임.

㉠ 직무분석에 의한 정원산정의 기준설정

직무분석에 의하여 정원을 산정하기 위해서 먼저 근로의 표준시간

(근로기준시간)과 여유사간이 설정 되어야함. 표준시간은 1년 365일중

1일 8시간 근무기준으로 당해 연도의 법정공휴일과 휴일을 제외한 

토요일 근무시간을 감안하여 실제 근무한 일자와 시간을 산출한 시간임.

여유시간은 인적, 관리작업여유 등을 고려하여 적용하는 시간으로서 

일본기업은 인적여유율 10%, 관리, 작업여유율은 10-40%의 여유율을

적용하고 있으며 I.L.O의 기준여유율은 남자의 경우 일상적 여유와

 가변적 여유를 합하여 약 34%, 여자의 경우 약 36%의 여유율을 

인정하고 있음.

㉡ 정원산정

직무별로 직무조사 표에의거 직무의 소요시간을 일단위, 주단위, 

월단위, 분기단위, 연단위등으로 구분하여 시간을 산출하고 

정원을 산출함.

(다) 거시적, 미시적 접근방법의 한계성

정원산정방법의 하나인 거시적 방법과 미시적 방법은 다음과 같은 한계성을

가지고 있음.

 ① 거시적 접근의 한계

거시적인 인원산정은 기업의 이익계획과 관련한 적정인건비 범위내의 

고용가능한 인원이므로 작업량에 관계없이 적정인건비의 범위를 넘는 

것은 인정하기에 어려움이 있으며 기업의 작업량은 지불능력에 의해 

좌우되는 것이 아니므로 일정작업량을 전제로 하는 이 방법은 

현실적으로 필요한 인원에 미달 되는 경우가 있음.

②미시적 접근의 한계

미시적 인원산정은 “현상분석→필요인원산출”이라는 방법을 택하고 

있어 납득하기 쉬우며, 현시점의 직무를 기준으로 분석하여 3개월 

혹은 1년뒤에 결과가 나오기 때문에 경영여건의 동태적 상황을 

고려하기에는 어려움이 있음. 그리고 직접 제조인원이 적용은 

용이하지만 판정적, 비정형적 업무를 포함하는 간접부문에는 

오차발생율이 높다는 한계성을 가지고 있음.

◇ 인적자원예측

인적자원에 대한 예측은 크게 ① 인적자원 수요예측

(resource demand forecasting), ②인적자원 공급예측

(resource supply forecasting) ③ 인적자원 조치

(human resource actions)의 세 부분으로 분류될 수 있음.

(1) 인적자원 수요예측

인적자원의 수요에 대한 예측은 장기예측과 단기예측으로 세분됨.

(가) 장기예측

회사가 장기사업계획, 출산율과 같은 인구통계학적 요인, 경기의 호황과

 같은 경제적 요인, 컴퓨터와 로봇의 기술향상등과 같은 기술진보의 추세,

노사관계법과 해고에 따른 판례변경 등의 사회적, 정태적 요인 등이 

장기적인 인력예측의 요인이 됨. 특별히 장기예측을 하면서 이용될 수 

있는 하나의 방법이 “델파이 기법”(Delphi Tchnique)임. 델파이 기법은

 장래 인적자원욕구의 특별한 평가를 독립적으로 하기 위하여 인정된 

전문가에게 문의하는 하나의 반복적 질문지 기법임.

(나) 단기예측

단기예측에 필요한 요인으로는 다음해의 계획 같은 단기간이 생산계획과 

판매량의 수준에 따른 판매 직원의 수, 서비스 해야하는 고객수, 특별한 

계약체결, 공장 재배치 및 공장폐쇄 같은 요인이 있을 수 있음. 

단기 예측을 위한 기법 중에는 일반적으로 과거의 경향을 파악하여

 미래를 예측할 수 있는 시계열 분석(Time Serirs Analysis)이 유용하게

 활용될 수 있음. 그리고 인적자원 수요의 단기전망에 “가장일반적 

접근방법은 기본적 통계분석이 보완된 부서 관리자의 판단예측에 

가장 크게 의존함.”)

(2) 인적자원 공급예측

미래의 이용 가능한 인적자원을 예측함에 있어서 고려할 수 있는 요인은 

현재 보유중인 인적자원, 기술의 발달에 따른 노동력의 생산성 수준, 

이직율, 결근율, 직무간

이동율 등이 있음.

(3) 인적자원 조치

예상되는 인적자원의 수요를 이용 가능한 인적자원의 공급과 맞추는 

것은 공급이 특별한 시점에서 수요와 같게 되도록 여러 가지 조치를 

수행하여야 함. 이때는 예상작업량을 산출하여 그 작업량에 맞추어 

직원이 필요로 하게 되면 고용이라는 인적자원 조치를 취하여야 하고

 업종과 제품의 변환으로 직무가 바뀔때는 훈련을 시켜야 하며 

직무의 변화에 따른 개개인의 경력을 관리하여야 함. 

그리고 인사부서는 경력이동을 기록하고 추적하는 시스템을 갖추고

 경력을 관리하여 직원수의 증가없이 이용 가능한 인적자원의 공급을 

증가시킬수 있는 생산성 프로그램을 구축하여야 하며 인적자원의 

예상공급이 예상수요를 초과하면 회사는 공장을 페쇄하고 직원을 

해고하는 인적자원관리 조치를 취하여야 함.

 이와 같이 인력의 공급과 수요 예측은 쉬운 것이 아니라 공급예측을

 위해서는 사내인력의 현황과 동태를 항상 정확히 파악하고 있어야 

하며 이들의 승진. 이동, 훈련계획을 가지고 있지 않으면 안됨. 

외부인력의 고욕관리를 위하여서는 인력수요에 관한 예측을 하고 

사내인력의 이동에 의한 조정계획에 따라 내부조정을 하고 나서 

사내인력의 조달계획을 세우는 것이 합리적임. 

인력관리예측은 인력계획을 기업전반의 경영계획과 직접 결합하기 

때문에 유용한 것이지만 중간의 매개변수가 너무 많아서 정확할 수는

 없음. 그러나 합리적인 인력통제를 위해서는 반드시 필요한 방법이라

 하겠음.

(4) 인력예측에 의한 정원산정

인력예측에 의한 정원산정방법은 H.Haire Model 에 의한 인력예측 

방법이 주로 사용되는데 이 방법은 현재의 인원에서 퇴직율과 채용율

등을 고려하여 향후인원을 예측하는 방법임. 그 외의 추세 분석방법

으로는 인건비, 부가가치, 노동소득분배율의 변동을 예측하여 정원을

 예측하는 방법이 있음.